两天前，国产动画电影《小门神》在北京万达 CBD 影院里举行了一场发布会。
王微没有参加当天上午的彩排。这位《小门神》的编剧和导演，追光动画的 CEO 仍然像平常一样来到公司上班、开会，只是在发布会前才来到现场，在开头和结尾处上台“打了个酱油”。
在大部分时间里，王微都安静地坐在台下，看着他的制片人于洲通过大银幕分享这部电影的幕后制作故事，放映预告片，并把合作伙伴介绍给在场的媒体和嘉宾。
“如果是发布一款产品，比如具体讲一个手机是什么样，可能是我来说。但毕竟是个电影作品，好不好，怎么卖，制片人去说会比较合适。”发布会后的第二天，王微坐在追光动画北京办公室里，跟我们解释了这么安排的原因。
这种安排让一些冲着王微而来的人感到有些失落——土豆网的成功创业经历和他身上拥有的互联网圈子里并不多见的文艺气息，让他成为了一个不太一样的商业明星。不少粉丝追随至今。
3 年前，厌倦了视频行业版权价格战的王微卖掉了自己创办了 7 年的土豆网。一年后，他与另外两位合伙人于洲、袁野创办了追光动画——要做出中国最好的动画电影。
二次创业，聚光灯自然也跟着打了过来。而王微选择有意识地“躲”开一些。
他把追光动画的办公室设在了北京郊区的一个国际艺术区里，背靠两条高速公路，附近最著名的地标是北京赛特奥特莱斯；他在社交媒体上并不活跃，出席行业活动的也往往是联合创始人于洲，如果你想找到他，最好的办法就是去公司门口，只要没有别的安排，他总是会呆在公司里。运气好的话，你还能看到他骑着他那辆宝马摩托车。
在土豆，王微的角色是一名产品经理；而到了追光，他的身份变成了编剧和导演，成了一名“艺术家”。这种身份的转变引来了不少争议——一个搞互联网的、做视频的来编故事，还要自己当导演，还是动画导演，听上去像是天方夜谭。
王微认为，自己之前看的书，在纽约、巴黎、上海等地的生活经历，为他提供很多素材和灵感，而他自己之前就写过书和舞台剧剧本——在写故事这件事上，并非是一无所知；而对于动画电影来说，最难的部分其实并不是故事。“我觉得对于动画来说，故事不是本质的问题，” 王微告诉《好奇心日报》，“反而是故事的框架是容易的，一旦有一个故事往后走，就有无穷无尽的问题要去解决，有一个地方不对，这个故事就不成立。后面 work 是很难的一件事情”。
如何把脑中那个故事变成银幕上呈现的 90 分钟动画——王微花了一年时间，才逐渐搞清楚了这件事。
此前土豆网成功的创业经历帮上了忙，在萌生了做动画电影的念头之后，王微花了小半年时间，拜访国外（包括好莱坞与欧洲）著名的动画制作公司和制片厂，借着土豆的招牌，“别人都愿意跟你聊”。这些“取经”经历帮王微建立了关于动画电影行业的基本认识：这个行业产业链有多长，一部动画电影的预算怎么制定，一部动电影有哪些环节，各个工种分别是做什么的，如何去控制成本和进度等等。
这是与王微上一次创业时完全不同的环境。在 2005 年创办土豆时， YouTube 还没有诞生，视频网站还是一个陌生的概念，它的产品形态如何，用户是谁，商业模式什么样——没有任何可参考的东西；与视频网站不同，动画电影行业在经历了上百年的发展之后，已经形成了一个完整的制作流程，商业模式和生态环境，王微和追光能够快速的学习和借鉴。
皮克斯是追光动画一个重要的学习对象。追光动画 190 多名员工中艺术、管理、技术各占 1/3 的设置，强调艺术和技术之间相互配合，鼓励每个人发表自己的声音这些方面，都受到了皮克斯的影响。
有一些东西则无法照搬。比如追光动画没有条件像皮克斯那样为一部动画投入上亿美元，平均花费 4.5 年《小门神》的投资在 2000 万美元（1.3 亿）左右，所以无法要求达到像皮克斯那样的动画精度；而追光平均一部动画长片的制作时间被设定在 3 年（会有重叠），这样的话——即便其中一部电影票房不佳，也不至于把公司拖垮。
王微不同意把追光简单地归为好莱坞动画公司或者中国动画公司，“追光就是追光，我们就是学习很多，我们也带来我们自己的工作习惯。”王微告诉《好奇心日报》，“协同、分享、知识分享、工具分享、迭代、采纳尽可能多的意见、版本，这方面我们推的会比很多美国的公司更多一些。”
举例来说，在追光动画，每一个人都能够看到最新版本的剧本，所有人都可以给剧本提建议，但只有编剧——也就是王微有资格改动。对于其它的环节也是如此，比如对于特效，除了导演以外，其它环节的人员只能给特效总监建议，而不能提出要求——王微认为这种方式既实现了协同和分享，又是对各自专业性的尊重。
这种“尊重”对于追光动画吸引人才和招揽人才尤其重要。“中国动画人才个人的技术是被低估了的。”王微说，许多动画水准很高的人才因为预算或者时间的限制，并不能做出自己能够达到的那种效果，他希望自己能在追光创造这样一种环境和条件。
190 多人的团队中，几乎都是华人——其中一些是从海外回来的经验丰富的动画工作人员。同时王微也从好莱坞找来一些顾问，在特定时期和领域提供一些咨询意见。“我们拍中国的故事，所以只能中国人来做。”王微说。
王微对于做中国故事的动画电影信心十足，“观众还是对中国文化有那种感情的”，而《小门神》这个项目对追光的意义不仅仅是几个月后电影上映那个票房数字而已，通过这个项目熟悉流程，磨合与锻炼团队可能对于这家希望每 1 – 2 年都能推出一部动画电影的公司意义来得更大一些。“现在如果让我们再做一部《小门神》同样水准的电影，那太容易了，我们下一部肯定会要求更高。”王微说。
《小门神》已经正式进入了宣传期，而制作团队已经都转入了第二部电影《茶宠与小机器人》的制作中，王微告诉我们，项目已经进入到“灯光”的环节了，按照目前的时间表，明年 8 月底应该能做完。而第三部电影的剧本他也已经写完了。
在发布会上，王微说自己的是“十分紧张”、“心情复杂”，这是他个人和公司大部分员工的第一部动画电影，希望大家能够喜欢，能够有好的市场表现。“《小门神》我们当然希望它成功。不过单个电影的票房是没法预期的，我们至少有机会能做出三部片子，就算（这部）不成，也死不了人。”王微说。
我们与王微聊了聊他最近的工作，以及二度创业的一些经验和感受。
Q = 《好奇心日报》
W = 王微
“做动画电影必须要有时间战略”
Q：发布会之后，外界似乎对《小门神》的票房预期提高了，你自己呢？
W：我们从第一天开始就说，任何一部电影都有可能成功或失败；所以我们是做三部至少要成一部，票房我们整体上可以有一些预期，但是单个（票房）是没法预期的，我们至少有机会能做出三部片子，《小门神》我们当然希望它成功，就算不成，也死不了人。
Q：发布会上你说“十分紧张”，“心情复杂”，这个跟之前在土豆，比如推出一个新版本，或者要上市的时候感觉有什么不一样？
W：心情完全不一样，艺术创作还是有不确定的因素，我很喜欢一个镜头一个镜头打磨出来，我也希望更多人喜欢，大家怎么看、怎么想。制作的水准我相信大家有目共睹都能看到，故事怎么样，角色怎么样，有的时候每个人的观感不同，我也是比较不好确定。
Q：如果上映之后观众在故事、角色这块反响不是很好呢？
W：我们是用 120% 的精力、能力去做这部片子，作为一个公司，所有团队，我们现在能做到的水平就是这样，极其努力，大家都非常非常地投入。第二部片子应该会比第一部更强。
Q：第二部片子主要讲什么，现在是到哪个阶段？
W：第二部叫《茶宠和小机器人》，现在已经开始做灯光，明年 8 月底应该能做完。我们节奏就是一个片子三年的时间，故事酝酿半年，剧本写半年，前面基本上是我自己的事情，后面第二年开始设计用一年的时间，开始制作用一年的时间，差不多三年。
Q：但是从外面来看，每一年半到两年就会有一个新电影。
W：对。两年的时间，因为前面需要花足够的时间进去做故事，做剧本，设计流程。
Q：一部片子做三年，这个节奏是怎么定出来的？
W：从有故事到最终出来必须要有三年时间，三年就是我们算的，到底哪个东西我觉得大概要多长时间，采纳各方的意见，看看每个人做的，有的快，有的慢。皮克斯四年半，梦工厂三年半，照明娱乐可能差不多两年半、三年。
我们最早做的时候我就请教每家公司，我跟他们聊过，其实做《小黄人》，我那时候就问照明娱乐，你们和别家最本质的区别是什么。最关键的是要有自律性，这是我们跟他们最大的区别，我觉得特别有道理。我那时候回来就说，我肯定必须要有自律性，一个新公司，我们很多东西还没习惯，我们三年能搞出一部差不多，不用追求两年半。做这个东西必须要有时间战略。
“我每天 90% 的决定都是说 NO”
Q：现在你每天的工作节奏是什么样的？
W：9 点半开始工作，差不多到晚 7 点，每天如此。每天 11、12 个会都是排好的，因为我们制作体系依赖于 review，需要我看之前做的东西怎么样，有什么意见要提，通过这种会来推动这个项目往前推进。所以我只要走掉一天，就意味着说会略微受点影响，我的主要工作还是这个。
Q：《小门神》两周前已经做完了，那现阶段的会议主要在讨论和解决什么问题？
W：我们在做第二部电影，每个会议不太一样。模型的会议就过来看看跟设计是不是一致，线条是不是好看，我们每个人脸上的线条不一样；灯光、镜头出来了，就可以看看灯光，跟我最早确定的设定稿感觉是不是一致，看看这个灯光是不是高反多了，或者说背光少了，或者说头顶光要加一点，我们会做的比较细一点。
比如昨天我们看一个动画（镜头）做完了，渲染出来，人物脸上两只眼睛中间上突然多出一条线，这些东西我们都会看。
Q：随着流程越来越熟，开会速度会快一些吧？
W：速度不一定快，但同样的时间我们做的东西质量高了。
Q：有一种说法是，动画导演最重要的工作就是做决定，你同意这种说法吗？
W：肯定要做决定，这不用说。但这只是一部分，另外一部分是你要有自己的想法，你要什么，你怎么做决定得有个依据。动画电影每天要发生太多的事，不知道自己要什么肯定做不出来。
Q：碰到想法不一致时，通常都是你去说服别人吗？
W：导演嘛，就是阐述故事，保护故事。我每天 90% 的工作做决定都是为了 say no，动画师问能不能这样，我说只能那样，灯光师说这样呢，我说不行。写故事只有你自己，你脑子需要清楚。这是导演工作的一部分。别人一般泛泛说的，随便聊几句，没什么用处。
Q：《小门神》所谓的“中国风”还是很浓的。作为一个受西式教育，在国外生活的人，你对于中国传统文化的兴趣是怎么来的？
W：总的还是因为自我意识比较强吧，就是你看很多人去国外留学，过一阵子气质就变成了 ABC、日本人，但不管我去哪里别人一看我就是中国人。 还有可能我来自福建，我们那里还是国内比较传统的地方，有很多民俗的东西遗留下来，比如家里有客人我妈是不上桌的，比如在半档（音，福州民间风俗节日）那天一定要杀鸭子，要卸门板摆供桌……从小受到这些东西的影响吧。
Q：这些与你后来在国外留学和工作所接触到的还是很不一样的。
W：你打开《纽约时报》首页，你看美国人在关心什么东西？选举、女权、种族、同性恋，基本上是这些。我们会关心这些吗，不会的。基本上我们关心的，还是社会的巨大变化，新旧矛盾，自然啊，污染啊，我也一样，更关心这些问题。
“与好莱坞技术上的差距，其实是被低估了”
Q：一开始招人的时候还是挺困难的对吧？
W：对，主要是跨行业，一开始我们也不认识什么人。有些人听说过我们做的事情，大多数人不了解我们，我们也不知道他们是谁，花了很长时间去建团队。后来找对了前面的两三个人，后面的就起来了。
Q：前面这三个人是什么样的背景？
W：聊了几百人，是随机的，有的人觉得我们真的不错。有的人觉得我们不靠谱，很正常，我那个时候要是应聘的人也会觉得挺不靠谱的，所以一开始来的那两三个人还是很有勇气的。
Q：最开始的时候你们怎么去想法子吸引人？
W：我们说的都是同样的话，我们承诺的东西都是同样的东西。我们要做世界一流品质的动画电影；我们会争取建团队，花这么多的预算，我们准备三年时间做出这部片子。那时候很多人听了会觉得，你以前都没做过这个东西，三年做个片子，扯吧。但后来承诺的这些都有兑现。
Q：你在看招人的时候，看重的东西是什么？
W：都有。最基本的技术，最主要的还是说这人是不是有好奇心，我们名片上印的就是“创造源于好奇”，有好奇心，真的喜欢动画，如果只是说为了工作而工作，我觉得很难持久，因为做不出东西。
Q：开始可能很难招到特别厉害的人，所以能力相对会宽松一些吗？
W：能力可以培养，但这也看，能力这东西，我觉得就看我自己，做互联网的人基本都是跨行业的，做的东西都是新的，我以前没做过媒体，我以前没做过这那的，无所谓，你可以学习，这些东西主要你基本素质在，好学，当然有些基本技能在最好了，最主要的不断地往前走，是需要喜欢。
Q：现在看《小门神》其实品牌已经挺不错了，会不会做了之后发现所谓的我们跟好莱坞技术上面的差距可能是被高估了呢？
W：没有，完全反过来。技术上面的差距其实是被低估了，人的素质之间的差距是被高估了。很多非常出色的中国的这些创作的人。技术不是说人的技术，技术包括比如说软件的积累，工作、能力、流程，这都是技术。
不是一个个人技术，个人技术就是个人的事情，技术是动画电影的精神。它是看得到的，每部动画电影它的品质提高都是因为有技术、科技带来的提高。个人能力我都觉得很强，没有问题，有问题真的还是反而是技术，反而是在一起去工作的体系。
Q：要做好的动画，一种捷径是说我去国外找好的人过来做，但追光为什么绝大部分都是华人来做，外国人的比例很低。
W：我们也还有顾问，顾问就是在美国。基本都是中国团队，99% 都是中国人，有很多从海外回来的。我们想做什么，我们要做世界一流的动画电影，我想说中国的故事，我关心环境，中国故事，我觉得说中国故事必须要有中国团队，得想办法建设，我找一些美国人在这儿能说什么中国故事？说不出来，你去说一个美国故事，我觉得也挺难的，电影这东西还是非常微妙，你能感觉到，看上去就能感觉到细微差别，《小黄人》感觉就法国味儿特别浓。
顾问很有帮助，提供经验，但核心还是自己做，每天在动手做，这是最重要的，打仗靠自己，靠顾问打仗会被打垮。一定要搞清楚，这就是打仗，你说我雇佣兵都指望不上的话，顾问更指望不上。
Q：追光几轮融资数额不是特别大，这是故意为之还是别的什么原因？
W：首先大家（投资人）都是非常多年的朋友，有个信任度在。第二，融资的事情，到底这个公司值多少钱，需要多少钱，大家一看眼都明白的事情，我觉得比如说现在的追光，就只能用这个估值融这些钱，已经是差不多合理了。
Q：但整体上来看，国内影视公司估值还都挺高的。
W：对我来说，就一个词——合理，强扭的瓜肯定是不甜的，你看那些非要怎么着怎么着的基本上到最后都很难看。土豆开始做的时候是 50 万美元换30%，我觉得很合理。过了半年就 20 倍上去了，但依然很合理。土豆是一个平台，价值更高，价格会更高一些，花钱也需要更多。
Q：《大圣归来》大卖之后，那个公司估计很快就上去了。如果《小门神》卖得好也一样吧？
W：动画电影公司你看国外的，皮克斯卖掉才 70 亿美元，梦工厂才 20 亿美元，动画电影公司能够多高的价格？如果我是投资人，很高的我也不会要，要合理。
“没有任何一个人可以改我的东西”
Q：你觉得从你两年半的时间体会，你觉得追光更像一家好莱坞的动画公司，还是说像一家中国的动画公司？
W：都不是，追光就是追光。我们就是学习很多，但我们也带来我们自己的工作习惯。互联网他们的工作习惯，协同、分享、知识分享、工具分享、迭代、采纳尽可能多的意见、版本，我们推的会比很多美国的公司更多一些。
Q：能给我们具体举个例子，说明这种协同、分享怎么运用在具体工作中吗？
W：比如剧本，只有我自己写。我不相信一堆人坐在一起做这种东西，我不太喜欢这样，将来也许需要。我是比较相信分工合作，比如说我觉得我就是编剧，我脑子里面有世界，把它写出来。大家有意见可以提，我看意见怎么样，再去改，别人不能改，没有任何一个人可以改我的东西。
Q：这种方式是仅限于剧本，还是说其它流程也会这么做？
W：都会。比如灯光，我们这边设计的要求是这样的，灯光总监他负责灯光，大家给他可以提建议。除了我是导演我可以对他提要求，其他人，制片人有的时候是不准提要求，你可以提意见、建议，灯光你去判断。分工合作，最终的作品是所有人的作品。
Q：有些报道里说，你在管理上现在变得更加温和了。
W：因为大家也对我还可以。本身模式不一样，土豆那个是产品，还是那句话，这个艺术作品，大家的工作方式也不一样。我们这又是一个艺术跟科技结合。有技术人员，有艺术人员，这两个结合在一起，我觉得更多是这些因素。
从个人身上来说，年龄渐长，可能比以前多了一些四十不惑，有些东西更宽容一些，不太像以前那样比较年轻的时候，我冲在前，所有人必须要跟着我一起上来，现在更多的是退后一步，大家一起往前，量力而行，考虑更多其他人大家怎么想，毕竟不是每个人都跟我一样的。以前是我都一直在叫，你们往下，跟着我一起往上，现在更多是说大家一起。
Q：三年前做追光和十年前做土豆，做事方式上会有什么不一样？
W：最关键、最核心的区别就在于说做土豆跟做产品一样，做产品最难、最纠结的是这个产品是不是对，我不知道做一个产品大家喜欢用吗，我们能够找到需求吗？别人觉得好吗？这种不确定性因素非常大，随时做好这个东西可能一上线就死掉了，做对了后面的事情就比较简单了。
做电影正好是反过来的，古往今来几千年的故事都可以说，故事我会觉得不是本质上的问题，一旦有一个故事往后走，无穷无尽的问题要去解决，有一个地方不对，这个故事就不成立，反而是故事的框架是容易的，但是后面要让它这个故事能够 work，是很难的一件事情。